7 zasad slow life dla zmęczonych zawrotną szybkością.

Świat pędzi. My razem z nim. Szalone tempo wdziera się do naszej codzienności. Od pierwszej chwili poranka, tuż po przebudzeniu, mierzymy się ze stresem związanym z pracą, życiowymi rolami, innymi ludźmi, naszymi lękami. Walczymy, rywalizujemy, konkurujemy.

Ludzie automaty

Niemal wciąż porównujemy się z innymi. Działamy jak automaty bezwiednie marnując swoją energię. Łudzimy się, że czas spędzany przed telewizorem, czy na Facebook’u jest relaksem. Nie znamy odpowiedzi na pytania „Kim jestem? Co jest dla mnie ważne?”, albo tylko nam się wydaje, że odpowiedzi są oczywiste. Pewnego dnia nasze ciało wysyła pierwsze sygnały: „Halo, słyszysz mnie? Nie jest dobrze. Zatrzymaj się. Parę spraw wymaga przemyślenia…” Coraz częściej boli nas głowa, mamy problemy z żołądkiem, nie śpimy dobrze, jesteśmy rozdrażnieni. Pojawiamy się w gabinetach lekarskich w poszukiwaniu szybkiego i łatwego ukojenia dla naszych ciał i dusz. Uparcie przekładamy zmianę stylu życia na później lub trwamy w przekonaniu, że nie mamy wyboru. Powtarzamy sobie: „Żeby do czegoś dojść, należy się poświęcić” i  brniemy dalej  z klapkami na oczach, bez poszukiwania sensu.

Oderwanie z konieczności

W końcu dzieje się coś, co siłą wyrywa nas z braku opamiętania. „Zapracowujemy” sobie na ciężką chorobę, zerwanie związków z bliskimi ludźmi i inne życiowe katastrofy. Dzięki nam powiedzenia: „człowiek uczy się na błędach” i „co cię nie zabije, to cię wzmocni”, mają szansę na uzasadnienie. Na wiele sytuacji, które nas spotykają nie mamy wpływu. To prawda. Skupmy się więc na tym, co zależy od nas i daje szansę na odnalezienie sensu, spokoju i radości.

Zwolnij i odnajdź swój rytm

Trudno o refleksje i naukę świadomego życia, gdy jesteśmy w nieustannym pędzie przerywanym okresami wyczerpania. Zatem na początek wystarczy po prostu zwolnić. Zwolnić nie po to, by rozpocząć życie w ślimaczym tempie, lecz po to, by znaleźć swój właściwy rytm i odkryć różnicę między szybkością a pośpiechem.

Dla tysięcy zmęczonych pędem ludzi na świecie propozycją nie do odrzucenia stała się filozofia „Slow life” – sztuka uważnego życia we właściwym (niekoniecznie powolnym) tempie. Jeśli nie mamy potrzeby lub odwagi na całkowite zerwanie z szybkością, możemy potraktować życie jak serię sprintów, a nie wyczerpujący, niekończący się maraton. Ważne, żeby pamiętać o oddzieleniu aktywności okresami prawdziwego wytchnienia.

Po drugie nie musimy czekać do Sylwestra, ani nawet do poniedziałku, ani nawet do jutra, aby rozpocząć zmiany. „Od nowa” może zacząć się już teraz, w tym momencie. Wystarczy poczuć – nie przemyśleć, nie przeanalizować –tylko poczuć, jak wolniejsze tempo zmieni życie, które teraz prowadzimy na takie, które chcielibyśmy wieść.  Po trzecie rozpoczynając wędrówkę w stylu slow, dajmy sobie czas na zmiany. Jak mawiał Mark Twain: „Nie pozbywamy się nawyku wyrzucając go przez okno. Trzeba go sprowadzić po schodach, stopień po stopniu”, by zrobić miejsce nowemu.

Co konkretnie proponuje Slow Life? Oto podstawowe postulaty:

1. Zastanów się co jest dla Ciebie najważniejsze, wyznacz sobie cele, priorytety i skup na tym swoją energię.
2. Żyj świadomie – nie spuszczaj z oczu tego, co dla Ciebie najcenniejsze. Niech stereotypy i przymus ciągłego podnoszenia poprzeczki nie przesłonią Twojego celu.
3. Odżywiaj się zdrowo – zwracaj uwagę na to, co jesz.
4. Pamiętaj o duchowości – zadbaj o rozwój osobisty, doceniaj piękno przyrody, kontempluj sztukę, delektuj się smakiem posiłków, nie zaniedbuj swojego hobby.
5. Pielęgnuj relacje z drugim człowiekiem, celebruj spotkania z najbliższymi.
6. Podróżuj, poznawaj nowych ludzi, ich kulturę.
7. Zwolnij – przesiądź się na rower, zatrzymaj na kawę, usiądź bezczynnie na ławce i spójrz na otaczające Cię piękno.

Filozofia dla każdego

Niektórzy uważają, że Slow life jest dla bogatych, bo tylko ich stać na zwolnienie tempa. Odpowiedź na tego typu zarzut jest prosta. W filozofii slow nie chodzi o to, by upajać się wolnym czasem w egzotycznych, ekskluzywnych kurortach. SLOW JEST DLA KAŻDEGO. To przede wszystkim stan umysłu, który pomaga w odnajdywaniu szczęścia i spokoju. Grubość naszego portfela nie jest istotna. Na świecie żyje wielu nieszczęśliwych bogaczy i szczęśliwych biednych. Na pytanie od czego zależy szczęście, nauka już niejednokrotnie udzieliła odpowiedź: od bliskich relacji z drugim człowiekiem. Bycie w pełni z drugim człowiekiem wymaga uważnej obecności, więc choćby w tym celu warto zwolnić.

Wszyscy robimy niemal to samo. Pracujemy. Tworzymy związki. Wychowujemy dzieci. Żyjemy. Różnice między nami polegają na tym, JAK to robimy.

Poczuj smak życia

Slow life zbliża nas do grona tych, którzy życie SMAKUJĄ. Francuski psychiatra i pisarz Christophe Andre twierdzi, że by delektować się życiem, trzeba nauczyć się smakować jego małe kawałki. To te chwile kiedy, zatrzymujemy się, by spojrzeć w niebo, zachwycić się twarzą  naszego dziecka,  uśmiechnąć się do znajomego lub nieznajomego,  poczuć zapach i smak jedzenia, wziąć głęboki oddech i odczuć w sobie wdzięczność.

Smakowanie to zwrócenie się ku życiu, a nie ku bolesnym doświadczeniom, które nas dotykają. To nie łatwe, ale możliwe. Doświadczanie wszystkich, nawet najmniejszych radości ma moc leczenia nas z życiowych ran. Smakowanie życia umiejscawia nas w teraźniejszości, a dzięki byciu „tu i teraz” unikamy krzywdzenia siebie poprzez pogrążanie się w cierpieniach z przeszłości i lękach o przyszłość.

Jak wielu z nas jest gotowych na Slow life? Carl Honore, autor bestsellerowej „Pochwały powolności” wierzy, że coraz więcej ludzi będzie zmieniać styl życia na taki, w którym jakość będzie ważniejsza niż ilość. Na półkach w hipermarkecie są setki kolorowych produktów. Możemy wybierać do woli. Wypełnić koszyk po brzegi. Jednak kierując się słowami Christophe Andre „nie mylmy obfitości z wolnością, a tym bardziej obfitości ze szczęściem”. Czasami mniej znaczy więcej.

Autor: Anna Krajewska

Artykuł opublikowany na edutorial.pl.

http://edutorial.pl/rozwoj-osobisty/7-zasad-slow-life-dla-zmeczonych-zawrotna-szybkoscia-zycia/

Przywódca w biznesie XXI wieku

Czy dziś wystarczy mieć zadekretowaną władzę, by efektywnie zarządzać? Od czego zależy zdolność do kierowania ludźmi, do wpływania na ich postawy i działania? Co powoduje, że ktoś staje się przywódcą? Czy w XXI wieku władza może istnieć bez autorytetu? Skąd się bierze autorytet lidera?

Udzielając, krok po kroku, odpowiedzi na powyższe pytania można zbudować obraz przywódcy XXI wieku. Większość rozważań i dyskusji na temat przywództwa koncentruje się na osobie lidera. Okazuje się, że warto uwzględnić opinie pracownika-naśladowcy, który należy do zespołu osiągającego więcej niż jego poszczególni członkowie osiągaliby działając osobno. By być liderem, który nie tylko zgromadzi wokół siebie ludzi, ale również zmobilizuje ich do działania potrzebne są cztery kluczowe czynniki. Co może być zaskakujące, czynniki te ujawniły się na skutek badań prowadzonych w oparciu o perspektywę szeregowców, a nie skoncentrowanych jedynie na osobie lidera. Przecież jeden z największych ekspertów zarządzania, Peter Drucker powiedział, że „lider to ktoś, kto ma naśladowców”. Zatem, które cechy lidera sprawiają, że pojawiają się naśladowcy zmotywowani do działania?

Wśród czterech kluczowych czynników zdecydowanie najważniejsza jest uczciwość. Uczciwość gwarantuje to, że lider nie nadużyje swojej władzy dla osobistych korzyści. Uczciwy człowiek wzbudza zaufanie i za takim człowiekiem się podąża. Po drugie, przywódca to ktoś kompetentny. Po prostu wie, co robi i po co to robi. Kolejny ważny czynnik to decyzyjność. Pracownicy cenią liderów zdecydowanych. Niezdecydowanie może być jedną z najbardziej frustrujących cech lidera, gdyż jest hamulcem rozwoju i produktywności. Ważne również, by lider miał wizję, tzn. widział obraz lepszej przyszłości i umiał wyjaśnić, gdzie jest w nim miejsce każdego członka zespołu. Podstawową sprawą jest oczywiście wpływanie na ludzi w sposób, który uzmysłowi im, że razem mogą znacznie więcej niż osobno. Jest to niełatwe zadanie ze względu na egocentryczność ludzkiej natury, ale na szczęście ludzie są też skłonni do współpracy. Amerykański psycholog Jon Haidt mawia, że człowiek jest w 85 proc. samolubnym szympansem, a w 15 proc. uczynną pszczołą. Jacek Santorski w „Meta Skrypcie Lidera” napisał: „nie musieliśmy z żoną uczyć naszych dzieci, by brały od siebie nawzajem potrzebne im rzeczy – wpadły na to same. Musieliśmy za to nauczyć je współpracy, tzn. przekonać je, że gdy utworzą zespół, mogą być skuteczniejsze niż osobno. Ludzie są do tego zdolni, ale często potrzebują pomocy, by to odkryć i tu zaczyna się rola przywódcy”.

Jak mówi brytyjski ekspert w dziedzinie przywództwa – John Adair: „na szefa powołuje cię rada nadzorcza, na lidera – serca i umysły ludzi”. Co wypełnia serca i umysły pracowników zależy od tego, w jakim biznesowym świecie dane jest im funkcjonować i kto pełni role ich szefa. Jeśli mamy do czynienia, niestety z typowym jeszcze w naszym kraju, folwarkiem, dotyka nas dyktatura. Wyniki badań prowadzonych przez prof. Janusza Hryniewicza wskazują, że większość polskich firm prezentuje kulturę XVI-wiecznego folwarku. W takiej organizacji władza jest skupiona w rękach właściciela czy prezesa i jego dworu. Trudno spodziewać się, że przepływ informacji będzie przebiegał inaczej niż z góry na dół. Pracownicy mający na uwadze przede wszystkim swoje bezpieczeństwo nie wychylają się i nie są skłonni do wykazywania się kreatywnością, innowacyjnością, a nawet chęcią do przekazywania informacji. Zatem co gości w sercach i umysłach takich ludzi? Najprawdopodobniej strach, gniew, nieufność. To właśnie efekt dyktatury. Często w takich firmach rodzi się i rozwija podwójna moralność. Tajemnicą poliszynela owiane jest nadużywanie w celach prywatnych infrastruktury, narzędzi, czasu, a nawet ludzi. Jednak należy pamiętać, że nie każdy folwark czy podobna do niego organizacja jest toksyczna. Należy być ostrożnym z etykietami.

Co jest przeciwwagą dla dyktatury? Czy jest to inteligencja emocjonalna? A czy dyktator może być inteligentny emocjonalnie? Odpowiedzi można doszukiwać się w przykładzie podanym przez Jacka Santorskiego: „Jeżeli dwulatek wyrywa się na ruchliwą ulicę lub boi się przejść na drugą stronę – bierzemy go stanowczo za rękę i przeprowadzamy. Czy będzie to inteligentne emocjonalnie, zależy od tego z jakim wyczuciem ściskamy dłoń, szarpiemy czy prowadzimy, krzyczymy, milczymy z zaciśniętymi zębami, czy wyjaśniamy, co robimy.” Zdarza się, że w kontekście biznesu inteligencja emocjonalna jest mylnie rozumiana. Wynika to z przeciwstawiania kompetencji miękkich twardym. Relacje z ludźmi, troskę o ich rozwój, empatię stawia się w kontrze do celów, zadań, egzekwowania, konfrontacji. Natomiast przywódca znajduje złoty środek. Nie przechyla szali na żadną ze stron. Nie poświęca analizy błędów i ich rozliczenia na rzecz dobrej atmosfery i nie oskarży w sposób brutalny, bez konfrontacji, mając na uwadze jedynie cel. Lider zachowa się w sposób inteligentny emocjonalnie, czyli wskaże na fakty „bez oskarżania”, a następnie w sposób opierający się na szacunku wyegzekwuje naprawienie błędu.

Na inteligencję emocjonalną składają się cztery kompetencje. Pierwsza z nich to samoświadomość, druga – wyczucie i empatia, trzecia – umiejętność zarządzania sobą i czwarta to umiejętność takiego zarządzania relacjami, które prowadzi do rezonansu i dialogu. Co ważne, te cztery kompetencje lider powinien realizować również w warunkach stresu, zmęczenia czy zaskoczenia. Wyobraźmy sobie na przykład szefa, który tak się przejmie opowieścią pracownicy o krzywdzie jakiej doznała, że pobiegnie do jej prześladowcy w celu dokonania odwetu. Szef ten niewątpliwie okaże niezwykłą empatię, ale co z jego samoświadomością, zarządzaniem sobą i w końcu z relacjami? Lider umiejętnie reaguje w takiej i innych sytuacjach. Można go porównać do doświadczonego rodzica, czy wychowawcy, który rozumie i wspiera, ale jednocześnie wymaga. Lidera można porównać również do nauczyciela z pasją. Jak pisze psycholog i filozof, Leo Buscaglia: „jeszcze żaden nauczyciel nikogo niczego nie nauczył. Ludzie uczą się sami”. Buscaglia proponuje, by przyjrzeć się słowu „edukacja” Pochodzi ono od łacińskiego „educare”, co znaczy „prowadzić, przewodzić”. Ludzie uczą się sami szczególnie wtedy, gdy nauczyciel przewodzi, mając w sobie entuzjazm, zrozumienie dla siebie i innych. Przywódca ma wiele wspólnego z nauczycielem. Sprawia, że ludzie podążają za nim, więc niezwykle ważne jest, by sam obierał nie tylko właściwy cel, ale przede wszystkim drogę do niego prowadzącą. Definicja lidera może być bliska definicji idealnego nauczyciela, którą stworzył Nikos Kazantzakis, a która brzmi” idealny nauczyciel buduje z siebie most, zaprasza uczniów, by po nim przeszli, a ułatwiwszy im przejście – z radością się zapada, zachęcając ich w ten sposób do budowania własnych mostów”.

Richard Boyatzis, autor książki „Przywództwo bez władzy”, twierdzi, że przywódcy, których można określić jako inteligentnych emocjonalnie: nie tylko znają siebie i potrafią się kontrolować, ale także wpływają na emocje innych i budują silne, oparte na zaufaniu relacje. Wiedzą również, że emocje się udzielają, i są świadomi, że ich własne emocje to potężny czynnik kształtujący nastroje, a ostatecznie także osiągnięcia ich podwładnych. W modelu inteligencji emocjonalnej w biznesie wyróżnia się sześć stylów kierowania. Trzy z nich należą do tzw. twardych, a pozostałe trzy do miękkich. Zarówno jedne i drugie można wykorzystać inteligentnie emocjonalnie lub nie. Naturalny lider obdarzony wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej połączy podejście twarde koncentrujące się na zadaniach, wyznaczaniu kierunku, podejmowaniu autorytatywnych decyzji, egzekwowaniu i zdrowej dyscyplinie z podejściem miękkim skupiającym się na wizji, relacjach, ludziach, konsultacjach, wewnętrznej motywacji, rezonansie, dialogu i pracy zespołowej.

Wyzwania jakie stoją przed liderami biznesu nie mają precedensu w najnowszej historii. Jeden z największych myślicieli zarządzania współczesności Gary Hamel, profesor London Business School uważa, że teoria i praktyka zarzadzania są przestarzałe i potrzebna jest radykalna zmiana, która spowoduje, że dostosują się i nadążą za przeobrażeniami społeczno-gospodarczymi zachodzącymi w XXI wieku. Jednocześnie należy zauważyć, że zarządzanie rozwijało się nieustannie w przeszłości. Potwierdzenie znajdujemy chociażby w wydanym w 2008 roku „Guide to Managment Ideas and Gurus”. Wydanie to w niecałe 100 lat po ukazaniu się „Zasad naukowego zarządzania” Winslowa Taylora, uważanych za początek naukowego podejścia do zarządzania, prezentuje 103 idee zarządzania i 54 wybitnych twórców. Współczesne zadanie sprostania wymogom tzw. Nowej Gospodarki wiążą się z ulepszaniem istniejących, bądź z wprowadzaniem nowych metod zarządzania. Wśród krytycznych problemów znajduje się przywództwo. Sławomir Lachowski w swej książce „Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie.” podkreśla, że: „w Nowej Gospodarce” następuje demistyfikacja przywództwa, a jednocześnie wzrasta jego rola w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Nie ma dyskusji o charyzmatycznych, neurotycznych, autorytarnych przywódcach, ponieważ przywództwo się upowszechnia i powinno występować na każdym szczeblu organizacji, niezależnie od formalnej struktury władzy. Nie ma dylematu „kierować czy przewodzić”, bo tylko przywództwo może zapewnić pełne wykorzystanie specyficznych umiejętności pracowników, wzbudzić zaangażowanie, gotowość, odpowiedzialność i dać satysfakcję z działania.

Za standardy zarządzania XXI wieku można przyjąć odkrycia Jima Collinsa, naukowca i praktyka w obszarze zarządzania. Opisał je w swoich bestsellerach „Good to Great” i „Great by Choice.” Wiele miejsca poświęca w nich wynikom badań dotyczącym przywódców firm, które z dobrych stały się wielkimi. Wyniki te okazały się zaskakujące dla samego zespołu badawczego. Każda z firm, które przeszły transformację i stała się wielką, była w okresie przeobrażeń kierowana przez tzw. przywódcę poziomu 5. Przywódca poziomu 5. znajduje ujście swojego ego nie w kreowaniu samego siebie, ale w tworzeniu wielkiego przedsiębiorstwa. Należy przy tym podkreślić, iż nie chodzi oto, że nie ma on ego lub że nie dba o swoje interesy. Lider poziomu 5. jest nadzwyczaj ambitny, ale jego ambicja dotyczy przede wszystkim kierowanej przez niego organizacji, a nie jego samego. Hierarchia kompetencji menedżerskich opracowana przez zespół Collinsa składa się z 5 poziomów. Pierwsze trzy dotyczą oczywistych kompetencji menedżerskich, czwarty poziom określa skutecznego przywódcę, natomiast piąty opisuje cechy wielkich przywódców osiągających niezwykle znaczące sukcesy w biznesie.

Przywódców poziomu 5. charakteryzuje, jak pisze Collins, „dwoista natura: są skromni, ale pełni mocy, pokorni, ale nieustraszeni.” W przeciwieństwie do liderów porównywanych firm rzadko mówili o sobie. Za to dużo opowiadali o swoich firmach, pomocy innych dyrektorów, wkładzie innych osób. Nie była to fałszywa skromność. Współpracownicy zawsze opisywali ich jako ludzi skromnych, spokojnych, zdystansowanych, nie rzucających się w oczy a nawet umniejszających znaczenie własnej osoby. Przykładem może być opis prezesa zarządu firmy Nucor, Kena Iversona, stworzony przez Jima Hlavacek’a, członka tegoż zarządu. Ken Iverson stanął na czele przedsiębiorstwa w czasach głębokiego kryzysu i doprowadził je do objęcia pozycji jedengo z najlepszych na świecie koncernów produkujących stal. Oto, jak opisał go J. Hlavacek: Ken to bardzo skromny i pełen pokory człowiek Nie znam nikogo innego, kto osiągnąłby tak wiele i pozostał tak skromny jak Ken, a pracowałem już z wieloma prezesami wielkich korporacji. Te cechy są obecne także  w jego prywatnym życiu. Mam na myśli te wszystkie codzienne sprawy, jak spacer z psem, czy to, że mieszka w tym samym, zwyczajnym domu już od wielu lat. Nie ma nawet garażu tylko wiatę koło domu i kiedyś skarżył się, że złamał swoją kartę kredytową, bo musiał nią zeskrobywać szron z okien samochodu. Powiedziałem mu wtedy, że jest na to sposób, wystarczy zabudować wiatę. A on na to: „Daj spokój, w końcu to nie takie ważne…”. Właśnie taki jest: skromny i zwyczajny.”

Warto podkreślić, że pojęcie przywództwa poziomu 5. nie oznacza jedynie skromności  i pokory. Tak samo ważne są niemal stoicka determinacja w dążeniu do celu, niezłomne postanowienie, by zrobić wszystko, co należy. Zatem poziom ten łączy w sobie paradoksalną mieszankę osobistej skromności i profesjonalnej siły. Przywódca jest bardzo ambitny, ale jego determinacja wiąże się z rozwojem firmy, a nie własnymi, osobistymi korzyściami.

Kolejna ważna cecha przywódcy poziomu 5. to troska o przyszłość przedsiębiorstwa przejawiająca się w znajdowaniu i przygotowywaniu swoich następców tak, by w przyszłości mogli doprowadzić firmę do jeszcze większych sukcesów, podczas gdy bardziej egocentryczni przywódcy na poziomie 4. skazują swoich następców na porażkę. Egocentryzm przejawia się w tym, że troszczą się bardziej o swoją reputację i wielkość, przez co na swoich następców wybierają słabszych od siebie dla zachowaniu kontrastu.  Są również tacy, którzy przejawiają syndrom „przywódcy stada”, co oznacza, że nie przeszkadza im obecność innych pod warunkiem, że sami byli najważniejsi i najsilniejsi. W przeciwieństwie do nich przywódcy poziomu 5. starają się o to, by sukcesy ich firmy były jeszcze większe w przyszłości. Co ważne nie przywiązują wagi do tego, że wielu pracowników w przyszłości nie będzie wiedziało, komu zawdzięcza obecna sytuację. Jim Collins przytacza wypowiedź jednego z tych wybitych przywódców: „Chciałbym kiedyś usiąść przed domem, spojrzeć na tę jedną z największych firm na świecie i pomyśleć z dumą: ”Tam pracowałem”.

Przywódcy poziomu 5. patrzą przez okna, by poza sobą odnaleźć czynniki sukcesu. Jednocześnie patrzą w lustro, by odnaleźć w sobie przyczyny porażki, zamiast obwiniać za nią otoczenie lub uzasadniając ją po prostu pechem. Poza poziomem 5. dzieje się odwrotnie. Przywódcy wyglądają przez okno, by znaleźć coś lub kogoś na kogo mogliby zrzucić winę, i wpatrują się z upodobaniem w lustro, kiedy wszystko idzie pomyślnie.

Podczas jednej z konferencji, w czasie której Jim Collins przedstawiał wyniki swoich badań nad przywództwem, pewna kobieta podniosła rękę i powiedziała: „Wierzę panu, gdy mówi pan o liderach wielkich przedsiębiorstw. Ale jestem trochę zakłopotana, ponieważ kiedy spoglądam w lustro wiem, że nie jestem przywódcą poziomu 5., przynajmniej jeszcze nie. Jednak wiem, że jednym z powodów, dla których otrzymałam swoje stanowisko jest moja silna osobowość. Czy chce pan powiedzieć, że nie potrafię uczynić mojej firmy wielką  i doskonałą, dlatego, że nie jestem przywódcą poziomu 5.? J. Collins odparł: „Nie mogę powiedzieć z całą pewnością, że tylko przywódca poziomu 5. jest w stanie stworzyć wielką firmę. Ale przypomnę dane, jakie posiadam. Z 1435 przedsiębiorstw, jakie znalazły się na liście 500 magazynu „Fortune”, tylko jedenastu udało się spełnić warunki niezbędne, by znaleźć się wśród badanych przez nas firm. Wszystkie one w okresie zmian były kierowane przez prezesów, których cechy są charakterystyczne dla przywódców poziomu 5.”

Jak odnieść się zatem do swoistego paradoksu polegającego na tym, że determinacja i ambicje osobiste, które często prowadzą ludzi na szczyt, stoją w sprzeczności z osobistą skromnością, która stanowi niezbędną cechę przywódcy poziomu 5. W biznesowej rzeczywistości zarządy korporacji najczęściej kierują się przekonaniem, że wielką organizację sukcesu może zbudować jedynie wielki, charyzmatyczny przywódca. To zapewne jedna z przyczyn tego, że tak trudno spotkać na najwyższych stanowiskach przywódców poziomu 5.

Czy można nauczyć się przywództwa poziomu 5? Zdaniem Collinsa istnieje typ ludzi, którzy noszą w sobie potencjał, który pozwala im wkroczyć na poziom 5. Możliwości tych osób są często ukrywane lub ignorowane. Wystarczą jednak sprzyjające warunki, świadomy rozwój, mentor, istotne doświadczenie, czy też szef będący przywódcą poziomu 5., by możliwości te rozkwitły w pełni.

Według Stephena R. Covey’a skuteczne przywództwo dziś to przywództwo oparte na zasadach. Wyodrębnia on kilka cech liderów kierujących się zasadami. Po pierwsze są to ludzie, którzy ciągle zdobywają wiedzę. Nieustannie poszerzają swoje kompetencje, zdolność wykonywania zadań. Czytają, biorą udział w szkoleniach, konferencjach. Odkrywają, że im więcej wiedzą, tym bardziej są świadomi swojej niewiedzy. I to odkrycie staje się napędem dalszego rozwoju. Po drugie liderzy postępujący według zasad traktują swoje życie nie jako karierę, lecz jako misję. Mają poczucie służebności swojej roli. Pisze o tym również Ken Blanchard formułując model służebnego przywództwa. Kolejną charakterystyczną cechą przywódcy jest, zdaniem Coveya’a, optymistyczna postawa, pełna entuzjazmu, pogody ducha i zadowolenia. Liderzy są tymi, którzy w swym otoczeniu wprowadzają harmonię oraz neutralizują lub odwracają negatywne emocje. Następna ważna cecha osób postępujących według zasad to wiara w innych ludzi. Nie reagują przesadnie na czyjeś negatywne zachowanie, krytykę lub słabości. Rozumieją, że zachowanie różnych osób i ukryte w nich możliwości to dwie różne sprawy. Zatem wierzą, że we wszystkich ludziach tkwi, czasem niewidoczny, potencjał. Liderzy są świadomi własnej wartości. Przejawia się to w ich odwadze, braku potrzeby manifestowania siły poprzez materialne rzeczy, otwartości w komunikacji z otoczeniem, braku manipulacji. Po prostu zachowują harmonię w życiu. Ich działania oraz postawa są zrównoważone, umiarkowane i mądre. Świat w ich oczach nie jest czarno-biały, nie uciekają się do skrajności. Nie czują potrzeby manipulowania ludźmi wykorzystując strach labo wzbudzając litość. Co ważne, szczerze cieszą się sukcesami innych, nie starając się podkreślać swojej w nich roli. Dla przywódcy kierującego się zasadami życie jest przygodą. Jego poczucie bezpieczeństwa rodzi się z wnętrza, wypływa z inicjatywy, wiary we własne możliwości, wytrwałości i inteligencji, a nie z zewnątrz, czyli posiadanych dóbr i komfortu. Obok elastyczności ważna cechą liderów jest również ich synergia. Chętnie poszerzają zakres odpowiedzialności pracowników, ponieważ wierzą w ich możliwości. W związku z tym, że mają odpowiednie poczucie własnej wartości, nie czują się zagrożeni, gdy inni okazują się w czymś lepsi i dzięki temu nie maja potrzeby ścisłego kontrolowania. Covey podkreśla również, że lider to ktoś, kto regularnie rozwija cztery sfery swojej osobowości: fizyczną, umysłową, emocjonalną i duchową. To daje mu siłę i motywacje w działaniu.

Z powyższych koncepcji, wyników badań i przykładów wyłania się obraz współczesnego przywódcy. Dziś samo zadekretowanie władzy nie wystarcza, by efektywnie zarządzać. W czasach, które przepełnione są niepewnością wynikającą z ciągłych zmian, szczególnej wagi nabiera autentyczność liderów. Autorytet będący źródłem zaufania nie jest dany wraz ze stanowiskiem, lecz musi wypływać właśnie z autentyczności, bycia sobą lidera. Przywódca XXI wieku zarządza bezpośrednio, czyli ma bliski kontakt z ludźmi. Charakteryzują go cechy będące niegdyś cechami elit: realizm, dyscyplina, pasja oraz biznesowa pokora. Nie jest to szef opierający się na systemie nagród i kar, bo jak wykazały obrazowe badania mózgu, system ten na krótko pobudza ośrodki strachu i nagrody. Jest to szef, który dysponuje autentycznym autorytetem, dzięki czemu ludzie przyjmują ambitne cele i zadania, rozumieją je, wierzą w nie i identyfikują się z nimi. Tak wytwarza się trwała determinacja, którą charakteryzuje trwałe pobudzenie całych półkul mózgu.

Jacek Santorski w „Meta Skrypcie Lidera” przytacza przykład chińskiego imperatora, który w obliczy wojny postanowił zaciągnąć do armii kobiety. Kilkaset kobiet, które próbowano nauczyć musztry, chichotało zamiast poddać się wojskowej dyscyplinie. Wówczas sprowadzono Sun Tzu, biegłego w sztuce wojennej, który zobowiązał się rozwiązać problem w ciągu 12 godzin, pod warunkiem, że imperator przekaże mu wszystkie swoje uprawnienia. Cesarz zgodził się i po dwunastu godzinach ujrzał zdyscyplinowaną armię kobiet. Sun Tzu skorzystał z uprawnień imperatorskich i kazał zabić co dziesiąta kobietę. Zastosowane rozwiązanie krótkoterminowe było równie okrutne, co skuteczne. Działanie zgodne z zasadą „cel uświęca środki”, „dziel i rządź” może wystarczyć jeśli zarządza się projektem, który ma zaistnieć, przynieść szybkie zyski, a potem zniknąć. Tego rodzaju przywództwo coraz słabiej się sprawdza w dzisiejszych czasach. Żyjemy w epoce wiedzy i relacji. Lider ma przed sobą coraz częściej ludzi samodzielnych intelektualnie i dojrzałych emocjonalnie, którzy by podążać za kimś potrzebują autentycznego szacunku i autorytetu. Wewnętrzna spójność i umiejętne dobieranie różnych stylów zarządzania to najważniejsze czynniki decydujące o tym, czy zasługuje się na miano przywódcy w XXI wieku.

Literatura:

Buscaglia Leo F., Radość życia. O sztuce miłości i akceptacji, GWP, Sopot 2014

Collins Jim, Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego wzrostu i zwycięstw firm, MT Biznes, 2008

Kaiser Rob, Kaplan Bob, Wszechstronny lider. Wykorzystaj swoje mocne strony do maksimum, Wolter Kluwer, 2010

Lachowski Sławomir, Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2012

Santorski Jacek, Meta Skrypt Lidera, JS&Co Dom Wydawniczy, 2014

Sztuka zarządzania według Petera Druckera, wydanie specjalne Harvard Business Review Polska

Śmierć i żałoba (z pamiętnika, styczeń 2020)

Pięć miesięcy temu umarł mój tata. Mam czterdzieści siedem lat. Przez długi czas uczyłam się życia bez niego, bo po raz pierwszy „odszedł”, gdy byłam czternastolatką. Spodziewałam się więc, że jego śmierć i moja żałoba nie będą zbyt dotkliwe dla mnie. Przecież opłakiwałam jego stratę już w przeszłości. Tata nie kontaktował się ze mną od niemal dwudziestu lat, a moje starania o choć namiastkę naszej relacji nie przynosiły efektów. Miałam wrażenie, że jestem „oswojona” z brakiem ojca. Jednak byłam i jestem zaskoczona mieszanką własnych uczuć, doznań, refleksji i poszukiwań, których doświadczam i które obserwuję w sobie od czasu, gdy zmarł.

Okazuje się, że śmierć taty, jest dla mnie źródłem nowej wiedzy o sobie samej. Jest dla mnie czymś niezwykle osobistym, raczej nie współdzielonym. Nas, ludzi w pewien sposób łączy doświadczenie straty, ale jej przeżywanie może być zupełnie różne, całkowicie odmienne mogą też być sposoby potrzebnego wsparcia i źródeł pocieszenia. Ja czerpałam siłę z tego, co innym może wydawać się niezrozumiałe. Teraz mogę Go „odwiedzać” bez żadnych przeszkód. Jako osoba wierząca, pocieszam się myślą, że mój ojciec już wszystko wie. Jak żyję, co myślę i czuję. Wie, że mimo, iż oboje straciliśmy coś cennego, to żal nie jest dominującym uczuciem, które kieruje moim życiem. Wie, że krótko po jego śmierci wraz z moja córką spędziłyśmy połowę dnia w piwnicy na poszukiwaniach starych, czarno-białych fotografii i kartek od mojego ojca. Myślę, że chciałam znaleźć dowody na to, że mnie kochał. Tego właśnie potrzebowałam. Poczucia, że miałam tatę i że jestem jego córką. Zauważyłam, że w poprzednim zdaniu użyłam dwóch czasów: przeszłego i teraźniejszego i ten teraźniejszy dotyczy mojej roli. Jeszcze nie wiem, co to oznacza, czy w ogóle ma to jakieś znaczenie.

Tuż po pogrzebie kupiłam ramkę, w której umieściłam zdjęcie przystojnego, młodego mężczyzny, trzymającego na rękach kilkutygodniowe dziecko z niezwykle bujną, ciemną czupryną na główce. Mój tata i ja. Na fotografii widać zachwyt i czułość. Nie potrzebuję większego dowodu miłości bez względu na to, co działo się później. Zdjęcie powiesiłam na ścianie z naszymi rodzinnymi fotografiami. Jest ich wiele, a nigdy wcześniej nie było tam zdjęcia mojego taty. Myślę, że mój instynkt, moja intuicja pozwoliły mi dokonać wyboru, który ułatwia zwycięstwo nad niepewnością gdzieś w środku mnie, niepewnością dotyczącą bycia kochaną.

W szufladzie biurka w moim gabinecie leży kartka z 1981 roku wysłana ze Związku Socjalistycznych Republik Radzieckich. Tam, przez kilka lat pracował mój tata. Kartka przedstawia kiwaczka, znaną postać z radzieckiej bajki, ale najważniejsze są życzenia na jej odwrocie: „ Najukochańszej Anusi wszystkiego najlepszego z okazji Dnia Kobiet życzy Tatuś”. Wyszperałam ją z piwnicznego kartonu wraz ze zdjęciem. To były udane łowy wspomnień. Mam poczucie, że to, iż brała w nich udział moja prawie dorosła córka było dla naszej relacji ważne. Oddychałyśmy tym samym powietrzem przepełnionym naszym wzruszeniem i niemal nieuchwytnym poczuciem pełnego zrozumienia ludzkich potrzeb. Cieszę się, że moja córka towarzyszyła mi w poszukiwaniach śladów miłości mojego ojca. Mam kilka ciepłych poruszających wspomnień, ale przyznaję, że te namacalne przedmioty są dla mnie niezwykle kojące.

Śmierć rodzica, kiedy jego dziecko jest dorosłym człowiekiem należy do pewnego porządku świata. Nie oznacza to jednak, że nie jest stratą często przeżywaną niezwykle boleśnie. Jednak strata matki w dzieciństwie może pozostawić wręcz niezatarte ślady na całe życie. Mój ojciec jako czteroletni chłopiec został bez matki. W tym wieku dziecko traktuje śmierć jako rodzaj podróży, z której można powrócić. Ale co działo się w moim ojcu później, gdy dorastał? Kiedy zaczął rozumieć stratę mamy? Czy się z nią pogodził czy przeżywał bunt? Czy płakał w ukryciu? Czy się bał? Czy miał poczucie bezpieczeństwa w swym rodzinnym domu, by okazać swoje uczucia? Dopiero teraz, gdy jestem dorosła i posiadam wiedzę psychologa mogę zrozumieć, co mogło ukształtować mojego ojca i jak bardzo brak matki mógł wpłynąć na jego postawę życiową. Myślę, że to była dla niego ogromna, nie przepracowana strata. Tata być może nigdy do końca nie odkrył, że nasza tożsamość składa się przede wszystkim z naszych relacji i po kolejnych stratach, których doświadczał nie walczył o sensowną transformacje życiową. Zamiast tego coraz bardziej chował się przed światem. Na razie nie wiem co czuł, ale wiem, co ja czuję. To zaskakująca mieszanka czułości, współczucia, smutku i żalu, że nic nie mogliśmy z tym zrobić. Chcę ją wykorzystać jak najlepiej.

Czytałam, że razem ze śmiercią rodziców przeżywana jest śmierć własnego dzieciństwa. Myślę, że ja przeżywałam umieranie swojego dzieciństwa wcześniej, zanim On umarł. Szok po śmierci taty trwał krótko, dosłownie kilka godzin. Zmarł nagle. To, że odszedł tak niespodziewanie spowodowało, że zobaczyłam go w dniu jego śmierci. Nie widziałam Go od wielu lat. Jego córka, moja przyrodnia siostra, sama będąc w szoku, zadzwoniła do mnie po raz pierwszy w życiu, w tej właśnie chwili. Gdy upadł i umarł nasz ojciec. Kiedy odebrałam telefon mój dom był pełen gości. Wszyscy w cudownych nastrojach żegnaliśmy wakacje. Działałam jak automat. Myślałam: przyjechali z daleka, nie chcę im zepsuć wieczoru. Poinformowałam wszystkich, że muszę na chwilę wyjechać. Nie pamiętam drogi do mieszkania mojego ojca. Nie wiem, jak tam dotarłam. Gdy czekałyśmy na ludzi z zakładu pogrzebowego, przytulałam moją przyrodnią siostrę. Moje odrętwienie było zaskakujące i przedziwne dla mnie samej. Wróciłam do domu, gdzie zabawa rozgościła się na dobre. Wszyscy rozgadani, roześmiani, szczęśliwi. Byłam jednocześnie w środku i na zewnątrz. Nie wiem, jak to możliwe, że nikt się niczego nie domyślił. O drugiej w nocy wyszli pierwsi goście. Mój mózg otrzymał sygnał: KONIEC, teraz czuj. Weszłam do łazienki i zaczęłam płakać. Nie przestałam ani na chwilę, aż do rana.

Gdy myślę o mojej żałobie mam nieodparte wrażenie, że to nie jest dla mnie całkiem nowy proces. Moja adaptacja do nowego życia po „śmierci” rodziny przebiegała od dawna. Stałam się w pewnym sensie osierocona dawno temu i na wiele sposobów dostosowywałam się do życia bez ojca. W moim przypadku żałoba obejmuje nie tylko pogodzenie przeszłości związanej z ojcem z teraźniejszością i przyszłością bez niego, ale także pożegnanie swej tęsknoty za nim, która była moją towarzyszką, gdy tata żył. Tęsknota, która tak mocno potrafi doskwierać w drugiej fazie żałoby nie była mi obca od wielu lat. Przecież od dawna tęskniłam za ojcem, mimo, że żył i dlatego, że żył. Więc co teraz z tą tęsknotą? Czy tak samo tęskni się za żywym jak za zmarłym?

Pewnego wakacyjnego dnia powiedziałam do mojego brata: „Wiesz, w tym roku też zadzwonię do ojca w dniu urodzin…jeśli jeszcze będzie żył.” Nie zadzwoniłam. Tata umarł dokładnie miesiąc przed swoimi urodzinami. Nie wiem dlaczego tak dokładnie zapamiętałam tę wakacyjną rozmową z moim bratem i to zdanie. Zbieg okoliczności? Przeczucie? Intuicja? Tajemnice życia? Nigdy wcześnie nie dodałam takiego zwrotu: …jeśli jeszcze będzie żył”…

Śmierć taty w pewien sposób wpłynęła na mój stosunek do mamy. Nasza relacja po wielu emocjonalnych burzach i zakrętach stała się po prostu dobra, bo ważna była zawsze bez względu na stopień zawiłości. Śmierć taty zrodziła we mnie myśli o tym, że mama może również odejść. I dosłownie fizycznie, przez chwilę dojmująco, odczułam lęk przed nadejściem tej straty. Zapragnęłam być częściej z mamą. Zapragnęłam doświadczać życia razem. Lęk o jej nieobecność mieszał się z pragnieniem wypełnienia czegoś ważnego we mnie i mojej rodzinie. Gdy zajrzałam w siebie głębiej zastanawiałam się, czy to nie poczucie winy, że mogłam więcej zrobić dla taty. Nie, to nie to. Zapragnęłam być kreatorem wspaniałych przeżyć dla nas. Twórcą dobrych wspomnień dla mojej rodziny. Poczułam jak duża jest we mnie potrzeba pięknego życia, wspólnego bycia, dzielenia radości i ciekawych doświadczeń. Myślę, że tę potrzebę mogę uznać nie tylko za chęć zaspokojenia własnych potrzeb, ale za dowód mojego osobistego rozwoju. Kiedy moje istnienie zostaje przerwane przez stratę, doświadczam smutku a później adaptacji aż po moment dokonywania jakże cennych dla mnie wyborów, związanych z otwieraniem się na nowe możliwości. Można by rzec, że starych już nie ma. Tak, ostatecznie skończyła się nadzieja na relację z żyjącym tatą, ale jest tata nieżyjący a przede wszystkim jest żyjąca mama. I ku mojej radości istnieje nasza wspólna determinacja, by rozwijać bycie razem matki i córki.

Mogę śmiało stwierdzić, że przeszłość a właściwie przepracowywanie strat, nauczyło mnie cierpliwości i wyrozumiałości. Po wielu błędach i potknięciach próbowałam wciąż na nowo układać sobie życie. Metodą prób i błędów znajdowałam własne sposoby autoterapii. Dla mnie pomocne okazało się pisanie. Dzięki niemu sama nieoczekiwanie przekonuję się, co naprawdę myślę. Rozwija się moja świadomość i poprawia samopoczucie. To jeden z moich najlepszych sposobów na radzenie sobie z emocjonalnymi zawirowaniami. To niezawodna, w moim przypadku, metoda na integrację myśli i uczuć, na pełniejszy dostęp do moich doświadczeń. Ważna jest również duchowość. Czerpię z niej ogromne wsparcie. Wierzę, że religia, duchowość i nauka mogą współistnieć tworząc zdumiewającą synergię.

Każdy z nas może wypracować sobie własne wyobrażenia dotyczące śmierci i tego, co następuje po niej. Można żyć nadzieją na ponowne spotkanie z bliskimi i kontynuację naszego ziemskiego życia w jakieś innej formie. Taka nadzieja może być pocieszeniem i inspiracją zarazem. Można być także realistą, który nie ma pojęcia, co się dzieje po śmierci, ale żyć bez nadmiernego lęku, a nawet szczęśliwie. Dla mnie stanowisko najmniej sprzyjające to mówienie, że po śmierci nie ma niczego. Thomas Moore nazywa taką postawę pseudoreligijnym wyznaniem wiary, które nie jest otwarte na możliwości i nie oferuje żadnej nadziei. Dla mnie osobiście wiara to piękny sposób nadawania sensu życiu i śmierci.

Myśląc o przeżywaniu straty czy doświadczając jej bezpośrednio uświadamiam sobie bardzo wyraźnie, że nie jesteśmy w stanie kontrolować życia. Prawdę tę pozwala mi lepiej znieść a zarazem oswoić rozumienie straty jako uniwersalnego doświadczenia w ludzkim życiu. Każdy z nas prędzej czy później się z nim spotka. Nauczyłam się też rozróżniać kontrolę nad zdarzeniami życiowymi od wyborów w odpowiedzi na zdarzenia życiowe. Kiedy ogarnie nas rozpacz po stracie i poddamy się jej bez reszty nie będąc w stanie dostrzec niczego poza nią, wszelkie możliwości wokół nas pozostają niezauważone.

Dostrzeżenie uniwersalności straty może nam pomóc w poradzeniu sobie ze śmiercią i żałobą. Ludzie o większej świadomości kruchości życia mają większą świadomość egzystencjalną, co oznacza, że mogą doświadczyć pozytywnej zmiany dzięki swojej wewnętrznej pracy nad żałobą. Na początku lat dziewięćdziesiątych Irvin D. Yalom i Morton A. Lieberman przeprowadzili badania, które wykazały, że głębokie zbadanie życia po traumatycznej stracie wymaga raczej spojrzenia w śmierć niż odwrócenia od niej wzroku, doświadczania samotności i świadomego stawienia czoła okolicznościom. Wewnętrzna siła jest potrzebna, by przejść z tolerancją przez swoją samotność i być w tym szczerym. Wówczas skutkiem traumatycznej straty może być osobisty rozwój dokonany przez dogłębne zbadanie samego siebie.

Zgadzam się ze stwierdzeniem, że nasze całe życie to jeden proces życia i umierania. Spotyka nas wiele tzw. „małych śmierci” w postaci przeciwności, strat, chorób, depresji – rozmaitych doświadczeń, które zakłócają i hamują strumień naszego życia. Niektórzy z nas starają się za wszelką cenę ich unikać i zwalczać je, by żyć złudzeniem, że są od nich wolni. Mnie podoba się inne podejście. Uczę się przyjmowania tych doświadczeń bez walki jednocześnie nie poddając im się całkowicie. Włączam je w historię mojego życia, by stały się jego częścią. Swoje przekonania na temat śmierci, cierpienia, tego, że wszyscy kiedyś umrzemy i że ja umrę odkryłam, poddałam analizie i w razie potrzeby przeformułowaniu w czasie pracy na sesjach szkoleniowo-terapeutycznych terapii simontonowskiej. Dokonałam wielu wglądów i transformacji. Pamiętam o tym, że narzędzia, które używam w ciągu życia mogą być dla mnie pomocne w czasie umierania. Stwierdzenie Epikura, iż „sztuka dobrego życia i dobrego umierania to jedno i to samo” zapadło głęboko w mojej pamięci. Czy odczuwam lęk przed śmiercią? Jeszcze tak. Jest znacznie mniej intensywny i rzadszy niż kiedyś i dotyczy moich bliskich, a mniej mnie samej. Uświadamiam sobie, że od lat pracując nad sensownym przeżywaniem własnego życia przygotowuję się do umierania. Doceniam wartość moich refleksji nad tym, czego doświadczam i ich wpływu na moje kolejne kroki. Doceniam również moją zgodę na to, że nie muszę zawsze dochodzić do ostatecznych wniosków. Uczę się stawania się sobą w pełni i życia w pełni, ciesząc się z nieustannych postępów, bo wierzę w słowa pisarza egzystencjalisty Naguiba Mahfouz’a, że „strach nie zapobiega śmierci. Zapobiega życiu.”